识别关键风险点 供应链上排兵布阵

张桂芳2018年5月入职佰翔酒店服务负责供应链质量管理工作。酒店服务公司整合后，作为公司唯一一名专职的品控专员，张桂芳面临因产品多样化和业务模式多样化所引发的艰巨的品控挑战：整合后的酒店服务公司经营的产品超过4万个SKU，20个大类。张桂芳很快意识到，有效的品控体系是确保公司质量安全底线并保护翔业集团品牌美誉度的“守门员”和“吹哨人”。经过多番探讨，她提出以建设“质量风险等级管理机制”的策略来应对这个管理挑战。总体思路是“将好钢用在刀刃上”，即：以风险等级为依据进行有针对性的品控资源配置，而不是按照业务量的简单均摊，把有限的品控资源放在高质量风险的业务上。

张桂芳根据产品本身的质量风险等级将产品分为两大类：食品药品化妆品和其他产品；根据供应链模式，也分为两大类：外购模式和外协模式（委托生产模式）。以可能产生品质事故的责任的大小和发生产品事故频率的高低为依据，将公司业务模式分为四个等级——以外协模式（委托生产模式）进行食品药品化妆品采销活动为主的一级质量风险业务；以外购模式进行食品药品化妆品采销活动为主的二级质量风险业务；以外协模式（委托生产模式）进行的其他商品采销活动为主的三级质量风险业务；以外购模式进行其他商品采销活动为主的四级质量风险业务。

为了有效利用公司有限的品控资源，以业务风险等级为依据有针对性的重点管控。质量管理体系是品质管理的基础，根据管理的层次、幅度和授权决策次序，张桂芳将公司的质量管理制度体系分为四个梯次。

首先，根据相关的国家标准和公司现有情况制定品质原则，重点为《产品质量风险分级管理制度》和《产品质量合格水平管理制度》。然后从供应链的源头开始，制定了品质管理的业务流程，包括《供应商管理制度》《供应链生产过程品质管理制度》《供应链物流过程品质管理制度》和《客户质量投诉管理制度》，把原先的事后管控重点前置，有效分布在各重要节点。最后通过不断完善品质管理作业规范（SOP）去规范重点管控环节的操作流程，达到用之可行、行之有效、管理有力、成品可控的质量管理成效。

打磨数据化 流程化标准作业

经过一年多的品质管控运行，张桂芳在供应链质量管理上连续两年实现无重大质量风险事故的目标。

从供应商准入到产品准入，通过率由82.35%到20%（一级质量风险业务）和67.74%（二级质量风险业务），张桂芳遵循的是广招揽、严把关、紧收口的原则，以甄选优质产品为导向。品质过程管理到物流过程管理合格率由40%提升到82.1%。管控点前置提升了产品最终合格率，有效保障产品品质和产品的交付力。

制定并执行核心标准作业规范（SOP）2个，检验作业指导书（SIP）4个，提升了产品品质保障力。

借力打力 搭建稳固防护墙

单兵作战再强，强不过全员战斗。在品控资源有限的前提下，需要合理有效借助外力，包括公司内部和外部。台上一分钟，台下十年功，为了保障交付到客户手里的产品赢得客户的一声“好”，张桂芳的品质管理工作覆盖了供应链的全流程，用心打磨流程和管理能力。

品质管理工作没有光鲜华丽的外表，没有赢得业绩的喝喝掌声，但润物细无声，默默无闻的幕后工作，也值得负重前行，这是张桂芳始终坚信的，也因此无数次为自己的选择和努力感到骄傲。