精准定位、明确标准 过程管控、目标导向 佰翔酒店集团工程管理实践的回顾与展望 【摘要】2018年，佰翔酒店集团旗下各建设中的酒店稳步推进，自主组织建设及委托代建项目均进展有序，尤其是佰翔集团工程部承担自建的项目均在年度内开花结果，顺利完成各项工程交付并开业运营。工程部围绕“推进战略、锻造品牌、提升能力、深化协同”的总体工作思路，酒店专项工程建设管理水平通过项目良性带动，得到有效组织提升。佰翔酒店集团 工程总监 吴小钦 引言 佰翔酒店集团的品牌理念：城市绿洲、上善若水。工程部秉持一脉相承的理念，在集团工程体系内，强调并塑造“脚踏实地的干事精神，实事求是的成本态度；理性浪漫的产品设计，见微知著的风险防控”的团队文化理念。 基于自建工程业务需求 确立团队组织架构 佰翔酒店集团于2016年4月正式启动酒店项目的自建工程实践，一条龙地负责酒店项目从立项报批、成本估算、财务评价、品牌定位、产品设计、图纸把关、清单编制、招标组织、合同谈判、施工进场、现场督导、报建报验、竣工交付、筹开保障、结算审核、工程维保等16项工作流程的全建设周期的工程管理实践工作。业务覆盖面广，涉及到的专业、工种、工序繁多，内外沟通协调量大，与以往酒店集团工程部的职责与工作内容发生了较大的变化。 预见及针对新的工程建设业务需求及总数不到10人的工程部人员编制现状，工程部首先对原有的团队组织架构及人员分工进行变革，成立四大职能管理中心（设计管理中心、成本管理中心、项目管理中心、法务管理中心）及一个筹备工程组，把16项工作流程进行串联式分解下沉到四大管理中心中，推行中心负责制与模块责任制。第二步，四大管理中心及筹备工程组进行纵向交互的并联式协同。建设管理是一项复杂的系统工程，并不是简单的流水性生产线，每道流程及工序基本都会同时涉及到四大专业管理中心的技术支持与专业协同，这就需要大家在分工明确的同时，又要强调深度协同，克服本位思想，提高站位，加强合作意识，彼此信任，勇于奉献与付出。 工作展望 2019年，酒店集团工程部将倒排工期节点，挂图作战，以效率最优方式快速推进厦门花园栖云楼、佰翔秘谷漱溪楼、佰翔软件园等新项目装修改造工作，继续完成2018年已开业酒店的工程扫尾攻坚任务，积极配合佰翔海瀛湾、佰翔琨烁、佰翔会展中心三个委托代建项目的筹开工作。 结合关键要素提升工程管理水平 提升设计管理专业化精细化水平 通过强化进度管理，倒排各项目关键线路完成时间，制定切实可行的工作计划, 明晰工作界面，明确工作职责，重视流程制度，使工作开展遵循章法，既有原则性又有灵活性。严格执行施工规范，严把材料进场关，落实“自检、互检、交接检”的检查验收制度。落实和完善安全生产、日常巡查、文明施工等各项管理工作的内容，有效预防及控制各类安全事故、质量事故的发生。 重点审核把控酒店项目设计要点，有针对性预判设计问题并提前沟通协调，缩短设计周期。做好省外三个项目的设计复盘工作，总结设计管理经验形成知识成果，把潜性知识转化为显性知识，提高组织智商。 加强项目全过程成本管控 严格把关已完工程竣工结算 加强各项目建设全过程的成本把控，科学测算目标成本，严格执行合同管理。在实施过程中对成本管理实施动态监控管理，使工程成本始终在有序可控的管理体系下运行。 1. 设计阶段成本控制 掌握设计和成本之间的关系，重点对客户关注的敏感点提升品质，对非敏感的刚性成本合理控制。 2、招标阶段成本控制 理性编制招标控制价，在遵守国家相关规定下进行充分的市场调研，准确计算清单工程量。 3、施工阶段成本控制 抓好合同管理，严防工程索赔。做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更及现场签证，建立签证台账。做好月度进度款的审核，避免投资失控，最大限度节约资金成本。 4、工程结算阶段成本控制 工程结算审核是一项技术性、政策性、经济性较强的工作，要求成本人员不断学习，努力提高审核水平，为公司把好投资关。 深化法务及招标管理 持续以法律风险防范为中心，推动法律审核覆盖全业务，同时进一步完善事前（招标合同管理）- 事中（履约管理）- 事后（案件管理）法律风险控制模式，加强纵深管理。 加强外部沟通，在保证招标程序合法、合规的基础上，尽可能优化招标节点。深化内部协同，强化工程部各中心之间、工程部与酒店管理团队之间的协同配合，加强项目立项前的充分沟通与协作配合，增强招标项目的计划性和招标节点的合理性。 实践回顾 异地项目人员的招聘属地化 集团本部骨干的外派常态化 酒店装修改造的类型多元化 佰翔酒店集团首先启动的3个自建项目均在福建省外（上海、南京、黄山）。不同省份、不同城市的建设管理制度、流程差别较大，原有工程管理体系积累的报批报建经验、招标组织方式、施工组织工序水土不服，需要工程部因地制宜地去摸索、去创新一条适合当地项目全过程建设管理的工程实践道路。 考虑到项目实施的上述不利因素，采用项目部具体办事人员属地化招聘（相对熟悉当地建设情况）、项目部经理及筹备经理酒店集团外派、酒店集团本部工程领导（总监及经理）常态化出差的“三管齐下”的管控模式。同时编制并下发《佰翔酒店集团自建工程管理实施细则》《异地项目部绩效考核管理实施办法》《异地项目工程材料进出场管理实施办法》等将近20项针对自建及异地项目管理的规章、制度、细则、作业指导书，做到有章可循、有据可依、行动规范、步调一致。建设管理模式上，采用工程总监总体协调把控，工程部经理组织实施，项目部经理操作执行，筹备经理补位保障的四位一体原则。每周一召开各项目部工程例会，每周五召开所有异地项目工程进展总体协调会，集中解决建设过程中出现的需要协同跟进的重大及主要难题，提高协调有效性，增加决策透明度，较好地实现效率与公开、公正的有机统一。实践证明，这种两会制度的确立及坚持贯彻执行，有效地保障项目有序推动、并使建设项目始终在正确的轨道上快速运行。 3个省外项目及2个省内项目：南京花园项目边经营边改造、上海花园项目停业改造（内外均脱胎换骨）、黄山泊洲毛坯状态接手重新装修、佰翔圆山别墅区全新定位改造、佰翔五通格澜厅功能转变装修，装修改造类型各异，多元复杂。针对5个自建项目的不同特点，工程部采用与之相适应的不同打法，制定战略重点，注重战术聚焦，充分调动组织管理资源，提高项目人员的主观能动性、提升自我实现的成就感。各个项目之间开展比学赶超、相互竞赛、流动红旗等竞赛活动，在争先、创先、领先的工作氛围中开展各项建设任务，5个自建项目均于年内完工、通过验收并交付各酒店经营团队筹开。 结语 未来已来，时不我待。唯有只争朝夕，不忘初心，方能善始善终，善做善成。佰翔酒店集团将一如既往、沉着冷静、积极应对、攻坚克难，为集团各项事业蓬勃发展尽绵薄之力。 |