安全底线的突破，往往从组织内某个个体的失能开始，班组安全管理的水平即是对个体管理的水平，并直接决定着整个组织的安全水平。管制班组深处安全一线，如何提高班组的运行安全水平呢？不妨从“一条主线、三个阶段”入手。

一条主线：风险管理

风险管理是安全管理体系的核心，主要是通过危险识别、风险分析、制定控制措施、效果追踪等活动，降低危险源的风险值。在班组安全管理中，可通过“一对一”专员专项能力培训与全员风险培训相结合的方式，培养风险管理小组（负责人）使用风险管理工具解决实际问题的能力。建立以危险源管理项目为核心的无边界小组（小组模型见图），实现三辐射：风险管理专员向风险管理小组辐射发展（能力培养），当事人向全体一线员工辐射发展（说法示范），班组各专项管理员向管理团队辐射发展（沟通管理），通过多次的风险管理活动，循环覆盖，达到全员参与与认同。

三个阶段：引导、管理、反馈

一、引导是指安全情景意识的培养。

人不可能两次踏入同一条河流，“战场”每时每刻都在变化，与正确的应激反应，总能让“老兵”规避风险。获取正确的临战应激反应需要情景意识的培养。纯粹的口号式宣讲或者生硬的操作指引，都无法将员工带入情景、抓住重点。在员工的培训中，切忌将岗位风险源与手册中各项操作指引割裂，风险管理基础资料，一定要详细生动地记录和讲解危险发生的情景，从全流程到人机料法环各因素深入分析，抓住细节又不断进行细节演变，既能丰富案例，又能通过与员工的探讨，帮助员工获得更优的应对措施（应急反应）。

无论任何危险意识的培训与培养都难以做到面面俱到，针对员工的培训盲点，可以实行“管办”分离，培训团队负责具体的培训安排和带培工作，管理团队参照班组业务需求和运行实际标准考核检验授课情况，两个团队可独立运作互相补盲。

二、管理是指对运行场所进行现场管理的过程。

不同的工作岗位业务内容对现场管理的标准和方式不一，就管制场所的现场管理而言，主要解决的是最低标准与最高标准的矛盾，更深层次而言就是把握好安全与效率的关系，这层关系的质量又决定于现场员工的工作能力与工作意愿（短期）上。作为现场管理者：

一是要承认个体差异。没有人喜欢别人对自己的工作指手画脚，同样也永远不会有无可挑剔的方案。作为现场管理者只有正视个体差异，才能发现现场的风险点：个体缺陷在哪里？是否可以实现互补？团队的缺陷在哪里？人员搭配要灵活，团队重点人物、关键人物要多关注，关键时刻要敢干预勇担当。

二是要承认“人”的因素。过度亢奋导致盲目自信，过度消沉导致分神迟钝。现场管理要让团队的情绪处于相对稳定的状态，把规则标准边缘跳舞的亢奋者往最低标准上拉一拉，适当放缓运行（操作）节奏，把注意力分散意志消沉者往最高标准上推一推，给予一定的协助、指导和激励。

三、反馈是指对安全管理事件或结果的调查检验。

提起安全事件的调查分析，很多人会立即想起“人机法环”，却忽略了“SHELL”模型其实是五个要素，不能忽略了至关重要的核心因素：“人”。没有“人”的“人”“机”、“法”“环”是孤立的，既无法形成体系，也影响可操作性。安全事件的调查分析要更关注五要素之间的关系。因此，在形成一套安全事件调查分析办法或是实际开展事件调查时，切不可有意无意地绕过“人”的素质与关系。

除了对单个事件的调查分析，还要从趋势上进行整体把控，注意挖掘事件内在的联系。比如可以通过找同类项、差异点的方式寻找多个孤立事件的共同诱因，进而发现系统或制度等其他方面的漏洞。另外可以定期对绩效考核情况进行统计，通过数据分析，查找近期团队问题，包括工作作风、能力缺陷、个人工作习惯等，有针对性的开展作风建设、培训教育、个人约谈等活动。

图 无边界安全管理小组模型

元翔厦门空港 张腾飞