■ 集团运标部 宋陶然

如何提升团队绩效是每个中层管理者最头痛的问题，如果你是储备干部或5 年以上的资深员工，或许这也即将成为让你最头痛的问题。绩效绩效，就是业绩与效率的组合。从公司角度来讲，公司发展战略必须通过优秀的绩效支撑；从个人角度来讲，团队的绩效以及个人的绩效，决定着个人的职业发展程度以及相应的物质回报。由此可见，提升团队绩效的重要性毋庸置疑，也可以说是中层管理者执行能力的最直接体现。

如何能够在销售业绩不佳的情况下通过提升绩效扭转颓势？如何能够让酒店客户满意度更进一步？如何能够在项目表现中更加优异？本月知识管理专栏将奉上一项大名鼎鼎的知识管理方法：“事后回顾（After ActionReview, AAR）”法。

事后回顾法来源于美国陆军，最初是为了从美国国家培训中心的模拟战争中获取教训，现在已经成为美国陆军的标准程序之一，为美国军队在海湾战争、海地维和中减少了大量伤亡，有效提升了战斗力。也使得美国陆军成为少数几个能将反思与回顾形成制度的学习型组织之一。这项方法后来推广到企业中，摩托罗拉、GE、中国华为都曾引入该机制，为企业在激烈的市场竞争中提升战斗力起到了关键作用。

下面将采用问答（Q&A）的方式，让大家更直观、更全面的认识事后回顾法：

Q1: 什么是事后回顾法?

A：事后回顾法是一个简单的、结构化的回顾会议。通过引导的方式，从团队刚刚完成的一项任务、事件或活动中获取经验教训，并为下一次任务提供指导。

Q2: 事后回顾法有什么价值？

A：选择在合适的节点使用事后回顾法，在团队间实现经验的传递和沉淀，并实现经验的闭环应用，最终提高团队绩效。Q3：事后回顾法与复盘、项目总结有什么区别？

A：事后回顾法短小精悍，一次回顾会议不超过1 个小时，且方法简单，总结下来的经验直接指向业务，适合团队在业务中边做边学，实现绩效的螺旋提升。而复盘、项目总结等方法，适合项目结束、重大业务完成后使用，但方法复杂，过程冗长，且会议无效的风险高。

Q4：那么如何应用事后回顾法呢？

A：回顾会议可以是正式的，也可以是非正式的；可以有很多人参加，也可以只有几个人。会议分为会前准备、会中引导、会后跟进和分享三个部分。其中，会中引导讨论是关键。讨论通常会针对以下4 个方面的问题：我们本打算做什么？实际发生了什么情况？为什么会发生这些情况？下次我们将怎么做？时间分配上，大约25％的时间用于讨论前两个问题，25％的时间用于第三个问题，50％的时间用于第四个问题。

方法框架如下图：

Q5：事后回顾法看上去很简单，是不是意味着可以直接应用，提高团队绩效？

A：方法结构简单，但应用上有很高的要求，否则就会白白浪费时间，甚至可能造成团队的猜疑、指责等不良氛围。尤其是会议中担任引导角色的人员，需要充分的理解会议的规则，并且站在团队中立的立场上，通过一定的话术推动会议的进行。否则会议很容易踏入以下雷区：

目标不清，会议先天发育不良

在确认事实时，争论不休，会议陷于停顿；

将在AAR 中承认的失误与业绩评价或提升挂起钩来，批评或指责个人的行为或表现，参会人封闭内心，注意力集中到推卸责任，互相指责上；

没有总结出将来要做哪些动作，让参会人觉得浪费时间。

必须强调的是，美国陆军、GE、摩托罗拉、华为等成功应用事后回顾提升绩效，是有着隐含的前提条件的，只有明确了前提条件，我们才能根据我们的实际情况进行应用和改进：

首先，方法起源于美国陆军，推广到GE、摩托罗拉、华为等企业，这说明了方法最重要的前提就是执行力。而执行力往往来源团队自我提升的驱动力以及组织的鼓励和激励。

其次，事后回顾需要经验丰富的引导者才能达成提升绩效的效果。这就需要引导员的候选人善于沟通、组织、协调，然后经过赋能培训及多次实践后才能胜任。

最后，公司制度保障。公司需要从业务战略出发，明确要管理哪些经验，然后发布具体的管理制度，包含目标、部门、时间、流程、评价、奖惩等内容，才能让员工知道什么时候做、怎么做、做到什么程度、达到什么效果。