置业与物业整合 协同组织促发展

■ 兆翔（临港）置业 钱华

地产集团体制下的物业公司都有一个共同优势，那就是地产公司的直接支持。甚至有些纯市场化物业公司的同行直言，他们在同地产集团物业公司招投标竞争中处于不平等的地位，因为他们没有开发商的补贴。但即便同是处于地产集团下的物业公司，其经营和服务状况也有分化。究其原因，关键因素之一就在于如何理顺同一集团下地产与物业的关系。

情同手足 俗语漫谈

同一集团下地产与物业的关系就好比一个家里的两个兄弟，哥哥叫地产，弟弟叫物业，拥有同样的姓氏，但却处于不同的行业。哥哥从事地产开发，有时更像是个贸易商，买了一块好地，房子加工出来，转手销售，附加值就出来了。弟弟从事服务行业，需要日复一日精耕细作，不管市场好坏都有增量，因为哥哥开发的楼盘总得有人管，而且“肥水不落外人田”。

“亲兄弟，明算账”——市场经济条件下，必须合理分配利益相关方的核心利益。一方面，地产不可能无休止的、不计成本地补贴物业。另一方面，物业也不可能永远依靠地产输血，而不注重自身能力的打造。因此，一个清晰的结算关系，从长远来看对兄弟俩都好。地产扶持物业是应该的，这其实是一种品牌推广费的支付，地产将通过物业服务带来的房产溢价和忠诚老客户所提供的重复购买和推荐购买来获得回报。物业获得地产的支持也是有条件的，物业必须努力提供高的客户满意度，用服务为地产客户创造价值。

“打虎亲兄弟，上阵父子兵”——不管怎么说，同一集团下的地产公司和物业公司还是一家人，算账的事情可暂且不谈，分家的事也可再议。当务之急是突破集团的发展瓶颈，所以打虎需靠亲兄弟。实际上，同一集团下的地产公司与物业公司就是这种唇齿相依、荣辱与共的关系。地产需要物业提高服务质量，为产品增加价值；物业需要地产狠抓产品质量，为日后管理提供优质项目，而两者所共同面对的都是集团的客户，利益应是高度一致的。

协同谋效益 整合促发展

翔业集团主营业务不是房地产，结合自身产业优势，致力于打造临港商业地产，特别是围绕着临空资源，在物流园区、空港地产等更为精准的地产业务领域里有所作为，同时达到企业产业链更深层次的拓展。作为非地产集团体制下的兆翔物业肩负着两个产业的服务方向，一是机场的物业服务，二是地产的物业服务。兆翔置业作为临港地产的开发商，延续着地产行业的特质，与兆翔物业之间依然是紧密配合、相互支持的关系。兆翔置业开发的临港地产里包含着商办、商业、物流、专业市场等多种业态，以期借助各个项目在当地成型面市后的契机，在国内打造一个比较新的市场样板。

在集团体制下，物业的发展离不开置业，置业的发展也离不开物业。需要做的就是使这两个引擎充分配合，共同推进集团置业板块业务的增长，努力实现1 加1 大于2。

在技术整合方面，以收楼交房为节点，该节点以后置业设计管理中心逐步淡出，改由物业技术支持中心来负责众业主和商户的技术审核，包括跟踪进场、装修管理、楼宇设施设备的运作等。商管公司作为主导和发包单位，将物业管理和机电维保等职能委托给物业公司，物业公司按提供的服务内容正常报价和结算。在内部协同上，物业公司需要在前期协助完成商业运营动线规划、商户合同签约前确定物业管理费和服务范围，商家入场装修期要配合编制装修流程并现场跟踪商家入场、装修管理、用水用电等事项，开业后负责日常营运过程中的保安、保洁等。

去年四季度起，兆翔置业和兆翔物业进行整合，兆翔物业对外保留独立法人，对内作为兆翔置业的分公司。架构及人员整合方面，撤销兆翔物业财务行政部、兆翔置业物业部和福州分公司商业服务部，新设兆翔物业商业开发部。共享行政人事、财务、成本三大体系。物业经营业务整合方面，将除海峡新岸、龙岩佰翔京华中心、厦门汽车城之外的零星商业项目、地块、写字楼及底商、宿舍楼交由物业公司，实现物业管理、物业经营和维保业务的统一管理。机电设备业务整合方面，物业公司为置业开发项目提供全过程的机电设备咨询服务，并承接项目投入运营后的机电设备运行和维保业务； 物业技术支持中心为置业的商业项目提供初期的设备选型、品牌匹配、功率认证等咨询服务。至今年1 月1 日，相关架构和人员整合、业务移交已经完成，物业相关部门从原八角楼搬至汇通中心与置业联合办公。