■ 集团企划部 蔡杰

“定位”定义中，瞄准顾客最核心的需求、围绕竞争对手不足和自身能力这3 个参数是很简单实用的定位工具。一个企业，只有努力把自身提供的价值放在表中3 个圈的交集里，才算是真正明确价值定位。

消费者需求

优秀的企业必须以顾客为导向，企业存在的价值是为了给顾客提供更高的价值。企业关键的成功因素是提供“理性价值、感性价值和承诺价值”3个维度因素给消费者。电商企业的理性价值主要围绕产品领域，主要是品质、价格、功能、款式、种类、定制化等价值点；感性价值主要涵盖品牌个性识别、品牌公关如娱乐性、网站设计、网站内容、社区归属感等价值点；承诺价值包括新品上市速度、产品地理可获性、服务履行如配送速度、支付便利以及网站性能、互动反馈性、网站使用方便等。上述3 个维度价值构成了电商企业常说的用户体验。如何把握消费者价值呢？有效的工具是三个。1、一个企业要脱颖而出，提供的价值点无需多，2-3 个足够，有一个必须是行业的领导地位，否则大家记不住。2、我们必须要很多时间洞察消费者，满足或创新需求，但企业必须聚焦在绝大部分消费者最关注的核心需求。3、我们谈消费者需求，首先要明确必须在同一个细分市场上谈价值提供。

对手不足

戴维尼的动态战略的定位做法，就是花时间研究对手。没有一个企业在满足消费者的所有价值点上都胜出的，所以研究对方不足可以聪明推出自己的价值点和合理定位。拿电商行业来说，各家都有很多不足，自营B2C 平台类的京东目前不足主要是战线太长，疲于奔命。苏宁是需要花大量时间整合线下线上，急待补课提高电商的整体运营能力，同时也要花时间在货品上把苏宁从3C 到综合品类转型。可以画一个竞争价值图谱，研究对手的不足，国内的电商，都有缺陷可挖。

自身能力

电商企业学习定位一定需要仔细研究资源能力流派的结论，定位就是为了创造竞争优势，所谓竞争优势简单说就是公司有能力比竞争对手更有效率的方法为顾客创造价值，不是用高成本甚至超出自身能力的角度去为顾客创造更多价值。此外，还要学习戴维尼的动态战略理论，每个公司的能力是变化的，公司的能力设定应该问自己3 个问题，能力是否足够，能力是否优秀，能力是否可持续？电商行业企业基本都是复制别人的能力，而且很多能力今年有，明年就没有了，比如30 天免费退货服务，有些企业根本长期做不到。所以企业需要动态的研究对手的能力进而修正自己的能力，我们选择价值的时候不能感性，任何价值点都需要人员、时间、成本等融合考虑的。亚马逊的成功在于供应链的成功，被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊，所以我们会理解为什么京东化巨资投资仓储物流，其实是投资自身的核心竞争能力。中国大部分电商应该好好研究下蓝海战略，先一招制敌，亚马逊是赢在竞争对手很难复制的用户体验上，而且现在产品线更多投资在数字产品来拉升毛利率，所以1 号店于刚董事长在互联网大会上发言很少谈低价，而是谈用户体验，这是有长远眼光的做法。

定位的4 个核心点

企业经过上面的定位分析，还需要看看自身品牌是否符合4个核心点：1、消费者心目中感知价值和实际价值的一致。2、突出领导核心竞争优势，提供价值。定位就要选择某个领域做第一，必须有一个价值是行业第一企业才能保证胜利。3、与众不同，差异化特点。但差异化不是裸奔式差异化，必须是提供价值的。大企业大品牌竞争领导优势，可以靠资本砸来建立能力和市场宣传推广，但中小企业只能靠精准价值定位，努力找到一个价值点，争取做到这个点的第一。4. 产品服务和消费者情感联系。这条是互联网时代对定位提出新的挑战。情感，让品牌出现一圈光晕，从而把消费者吸引进来，里斯特劳特定位流派更多是靠广告传播，但网络时代广告影响力已经落后于口碑营销，网络时代越来越难找到10 年前我们说的USP 独特卖点，现在是CEP（customer exchange point）顾客接触点营销唱戏了。消费者买你东西，无非是你企业提供的理性价值、感性价值和承诺价值，但在目前中国电商市场，产品同质化，服务奴隶化，所以只有品牌体验才是未来核心竞争优势，必须与消费者一直接触、互动、建立关系而非只是交易。想想马斯洛的需求理论吧，只有真正从这些核心情感需求打动消费者才能在网络时代品牌脱颖而出。最后，想强调的是，竞争的定义是扩大并长久保持对竞争对手的差别，竞争不只通过加法完成，而是通过减法进行创新。