■ 集团企划部 蔡杰

定位为什么重要

定位（Positioning）， 是由著名的美国营销专家里斯与特劳特于70 年代早期提出的，他们认为定位是你占据消费者心目中一个词汇，令你的企业和产品与众不同，从而建立鲜明的品牌特征，成为某个类别或某种特性的代表品牌。　如果罗列一些服装品牌定位，相信会有2 个结论：1．讲得差不多。共同的关键字为一线品质、二线价格，时尚，优雅，自信，独特面料，简约，生活方式……讲得都差不多，没有特色。2．讲得太多了。多就是少，少就是多。 试着做个测试，把上面的字捂住，你是否还记得那些定位？ 如果你的定位让你的消费者都记不住，接下来你只能拼广告和低价促销了，从此走上一条不归路。营销其实就是解决3 个问题：1．为什么消费者需求这个东西？ 2．为什么消费者从你这里购买这个东西？ 3．为什么消费者现在就需要买？目前电子商务公司没有把精力放在第一、第二个问题上，而是把钱和精力放在第3 个层面：因为低价有促销，所以现在买。这就是营销次序错了，首先应该创造需求，塑造品牌，而很多电商公司因为有资本，不仅低价，而且还可以用资本的钱到门户上做广告，可惜的是广告语都是低价。麦肯锡说营销三步骤是选择、提供和宣传价值，到了电商公司这里变成了选择低价、提供低价和利用广告宣传低价，这些电商岂非自己给自己挖坑？

新定位主义

互联网时代，品牌塑造方式已经发生极大的变化，品牌形象塑造、USP 独特卖点、大众细分市场的作用已经被品牌声誉塑造、CEP 顾客互动点、利基细分市场代替。企业成功关键因素不仅需要占领消费者的心智，还需要在洞察细分目标人群最核心需求、把握竞争对手不足和自身能力3 个领域同时对自身所提供的产品和服务下手。或许定位的定义可以这样表述：在相同的细分市场中，瞄准顾客最核心的需求、围绕竞争对手不足和自身能力维度，选择突出的、与众不同的产品服务优势特色而树立的产品服务形象。当我们说企业定位，先要明确定位的领域定义，即企业的业务是什么，目标细分市场是什么。京东、易讯、亚马逊中国、当当、1 号店原来都是自营B2C 业务，而天猫则是平台战略的B2C，是完全两种不同的模式，现在京东们也纷纷开放平台，业务变成了自营+平台混合模式B2C，苏宁打造则是线上线下混合的“亚马逊+ 沃尔玛”模式，淘宝集市是C2C 模式，所以应该先明确企业的业务模式定位，否则谈定位无从入手。其实我们要在相同的细分市场来衡量定位，上述B2C 市场和淘宝的集市C2C 市场不是同一个细分市场，上述B2C 市场的低价定位是不能和淘宝的集市C2C 市场的低价比较的，你再便宜也便宜不过淘宝集市，所以定位的定义首先是在相同的细分市场比较，否则定位从开始就错了。定位的竞争能力模式，企业需要在顾客价值、效率和创新维度以及差异化或者规模成本角度维度分析。从安索夫矩阵中观察这些电商品牌的业务战略定位，基本可以判断其未来结局这里有两类电商企业，一个是京东、易讯、苏宁、1 号店、亚马逊，都是先想做大而全的品类，希望通过未来全国最大的B2C 规模降低成本，所以现在是跑马圈地，无论开始时产品线是什么，最后是殊途同归。还有一类是服装行业，但服装行业里也分成两类，一种是像裂帛这样的业务聚焦、通过差异化的民族风价值定位一类，还有一类是凡客这样的服装领域的大而全品类的企业。图标当中的梦芭莎、欧莱诺、麦考林、Justyle 由于品类不聚焦、又不具有实现差异化或成本领先的竞争能力，战略上可以称这些品牌为“壕沟中的品牌”，指那些既成不了通才型的大企业，也不是满足一个特定市场的专家型企业，它是处在这两种企业中间的企业。它和行业的领导者竞争没有优势，但是却又满足不了特定的消费群，可以说是那种比上不足，比下也不如的企业，如果不及时整改定位，将被收购或者淘汰。美国在1920 年的前100 强，到九十年代末还在不到20 家，不在的基本都是失去专注聚焦，业务多元化经营是风险最高的市场产品开发战略。安索夫矩阵让我们企业首先应该学会聚焦，业务开发应该是围绕下面次序开发：老产品卖给老客户、老产品卖给新客户新渠道、新产品卖给老客人、最后才是新产品卖给新客人。中国电商企业应该把内功打扎实，一个企业突然面对新客人开了新的产品线，其实这信号告诉我们这些营销人员，这公司之前的业务没有能力再做好。