【角度二】善用标杆学习 提升过程能力

标杆学习，不是从互联网上搜集些文字报告，不是走马观花的参观、座谈，不是从竞争对手那“挖”几个人过来，也不是简单地模仿对方某个产品或制度，而是需要建立系统化的策略与计划，不但要关注某个或几个点，也要关注如何把这些点连接起来，也就是线的连接以及如何由线形成面的覆盖。换句话说，不要只关注对方某个产品的结果，而要关注对方是如何研发、生产出这个产品的；不是单纯地看某些制度的文字，而是要看产生这些制度的背景环境，以及决策者如何让这些制度发挥效应的。只有提升对这些过程的运营能力，才能实现结果的提升，才能有朝一日超越对方。在最近20 年的亚洲，有2 家企业在标杆学习上做的非常好，先是韩国的三星，然后是中国的华为。“套、养、杀”是三星进行标杆学习的策略三步曲，透过下单去学习则是贯穿这三步曲的手法。一位替三星代工的台湾系统大厂董事长举例，有一次，他派工程师去韩国送交样品，结果对方希望换第二种解决方案，“他们就叫工程师示范给他们看，还找二十个工程师进来看，又录影。解决后的第二天他们又要工程师试新的，又录影。”在掌握目标企业的关键技术后，三星会要求自己的组件部门也具有同样的竞争力。等到目标企业已经习惯依赖三星订单时，三星自己已经靠集团资源，养出更具经济规模的事业部。最后，三星在产能做大后，就会把之前的目标企业作为“调节”的代工厂，一方面藉此保持内部的危机意识，一方面随时掌握对方的情报资讯。可以看到，通过这种模式，三星不仅仅获得对方技术和产品，更了解到了对方的技术过程，而掌握了过程意味着真正地掌控规律，从而实现自身在技术研发或产品开发能力的升级。华为早期学习IBM 经验，借助IBM的咨询实现了适应全球的组织架构、流程，以及IT 系统。通过先僵化、再固化的原则，华为成为世界500 强企业，并实现了全球化布局。华为的集成研发管理，是学习IBM 的IPD 管理，在有了丰富应用之后，已经超越了IBM。华为依靠强大的执行力硬性把IBM 的模式简单复制到自身的每个环节，不允许任何组织和个人以任何理由拒绝，而一旦整体环境接受了这样的变革时，就完成了端到端能力的提升。同样，集团外派人员到索菲特酒店学习，引进威斯汀酒店品牌合作，与雅仕维合资广告公司等等，这些措施都希望从标杆企业那里吸收先进的经营管理技术和经验。现在，需要进一步深化标杆学习系统的建设，一是要在学习过程中消化、吸收别人已有的技术和经验成果。二要掌握对方是如何进行创新及变革过程的管理，真正达到标杆学习的目的，让自身从基因上获得完善和超越对方的可能。

【角度三】构建创新文化 推动全员创新

创新环境影响甚至主导着创新主体的创新行为。由于创新是一种群体参与的活动，所以企业需要通过构建创新型文化——鼓励冒险、鼓励创新性思维、容忍失败，来激发员工参与创新的积极性，从而提高创新能力。当下，中国企业界迷失于两大误区：泛互联网化带来的普遍焦虑与无力感；互联网环境下成长起来的“问题的一代”——即80、90 后的管理问题。然而，很多企业遭遇的管理问题并非是互联网带来的，而是忽视了“人性”这个根本。任何管理文化首先应该基于人性，才能把个人的发展与企业的发展结合起来，让员工自觉主动地在日常工作中思考创新，提升工作效率与效益，进而带动自身职业空间和薪酬的上升。我们可以建立这样的文化环境和制度，推动从上到下的全员创新活动：1、借鉴日本的阿米巴管理模式，实施精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，每个小的组织单元都有自己的收入、成本和利润目标，每个人依据在组织单元内的贡献来获得相应的报酬，超额利润一定比例的分成，亏损或低于利润目标则惩罚。2、在每个公司、部门建立警觉意识和危机思维，月度、季度工作总结中一半以上的篇幅点分析内部存在的问题和不足、外部竞争对手的优点和可借鉴之处，以及未来如何解决问题、提升能力的详细计划。3、每个月表彰通过创新为组织带来效率、质量、成本和客户满意度改善的部门和个人，并将此作为评选先进、职务晋升的核心指标。4、每个企业经营层、部门负责人都设置创新提案考核指标，由集团层面进行提案质量的审核，在全集团范围评选创新典型案例。5、对于在公司工作时间长、3-5 年内没有晋升或创新的员工进行再培训或者轮岗，迫使其重视自身技能和能力的提升，以积极主动的心态面对工作和客户。