■ 兆翔临港置业 吴小钦 产品设计是地产公司的核心竞争力，这是地产从业者的共识。所有的营销、工程建造都是围绕着所要销售的产品展开。古谚“酒香不怕巷子深”，表达的涵义就是只要酒（核心产品）足够香，那么客户会不怕曲折迂回的深巷，慕名前来追捧产品。那么，如何打造拳头产品，提升竞争力，这就需要在产品设计与管理上下功夫、讲方法、找捷径，以四两拨千斤之力，轻松抢占市场产品的制高点。 明确项目定位寻找匹配供应商 地产公司要寻找与项目开发定位目标最匹配的设计供应商，这是首要关键。随着市场竞争的日趋白热化，设计市场也相应进行着最为严格的细分。那种“大包大揽”“胡子眉毛一把抓”的设计院体制已基本被打破，每家设计公司都在努力寻求着他们最为优秀的人才以及最为擅长的设计领域。因为只有在某个领域占领“No.1”，他们才不会被击溃，才能在千军万马中夺上将之首级，如探囊取物。因应这种市场变局，地产公司设计管理的源头一定要在项目开发之初，就对设计公司进行全方位、多角度的考察、踏访、交流、碰撞，分析其过往设计案例、产品市场反应、实际建成效果、甲方口碑反馈、设计团队实力、企业管理文化等多种维度，找到与项目定位目标最为契合的设计公司，来承接相应的设计项目。 制定产品标准指导设计工作 地产公司还应制定严谨、详尽的产品设计标准及项目建设标准。设计是一种创意工作，每个设计师因自身经历、阅历、所受教育形式及层次的差异，常常会有迥异的表达方式。地产公司的设计项目是做“ 产品”，而不是做“作品”。项目的设计既需要推动设计师展开丰富的脑力创造，又要避免设计师朝着脱离市场的方向，天马行空随意驰骋去开展。这就需要地产公司设计管理部牵头组织编制详细、准确，并能指导设计的产品标准，包括设计标准和项目建设标准。其中，设计标准涵盖开发目标、市场定位、户型组成、面积大小、总平布局、立面形式、材料选用等等；项目建设标准则侧重从成本方向及总体效果方向考虑，从层高设置、结构选型、外墙饰面、电梯数量、地面铺装、室内要求（精装或毛坯）、设备系统、景观造价控制等方面进行清晰地界定，这是一种“看菜吃饭”的工作模式。产品以售价来反推建造的标准及投入，这才是一种真正适应市场的开发模式。 完善成果管控重视事前控制 地产公司的设计管理要大力加强对设计公司提交的图纸成果的严格管控与审核。管控分为事前控制、事中跟踪、事后优化三个阶段。在实际设计管理中，地产公司需要对设计人员和设计单位的绩效评估有合理的评价手段及清晰的评价标准。中国古代有一个扁鹊三兄弟的故事：扁鹊大哥——治病于病情发作之前，实际结果最好，但绩效评价低（不易被旁人注意到他的努力及功力成效）；扁鹊二哥——治病于病情初起之时，实际效果中，绩效评价中（因病情刚发，尚不表现出严重的病情，也不易被外人认识到他的医术）；而扁鹊—— 治病于病情严重之时，实际效果差，但绩效评价高（病人已病入膏肓，此时医生出手相救，往往会让人有妙手回春、医术精湛之追捧）。这种现象在很多地产公司设计管理部都有表现。毫无疑问，扁鹊大哥医术最高，能够防患于未然，并将疾病扼制在萌芽之初的事前控制，才是地产公司设计管理的初衷。任由设计错误发生、蔓延、扩散，最后再进行审核优化及纠正，已是一种亡羊补牢、无力回天的无奈之举，反映在设计管理工作中，就会是不断被下游部门（成本、工程）不满、诟病的图纸进度与图纸质量的“两宗罪”，“拖拖拖”和“改改改”就会成为病入沉疴而无法去除的顽疾。事实证明，只有将事前、事中、事后三个阶段充分运用结合的管控，才是大道。发现本源、关注苗头、不留死角的精益求精式地地毯式追踪，才能最大程度地让图纸消除大部分的“错漏碰缺“问题，才能让进度及深度的花骨朵在严苛的节点开发计划的寒冬里傲然开放。地产公司的设计管理，不仅需要战术（专业工程师的单兵作战能力），更需要战略（清晰的管理思路，整合外部资源的模式与能力）。地产公司的设计管理，要全面围绕市场研究、产品研究、效果把控、成本控制等核心职责，理顺内部与外部的管理界面，使地产企业在设计管理上朝投资商方向转变，做合格的地产设计管理人，创造出贴切市场的核心产品，最终取得丰厚的市场回报。伟大的苹果公司创造者乔布斯说过：明白自己想要的是什么，这是我们首先需要清楚的。而用正确的标准来判断大众是否也想得到他们想要的东西，这才是我们要擅长做的。 |