| “去现场”发现问题 在现场解决问题 |
| 发布时间：2015-08-24 |
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■ 集团运标部 叶礼辉 “现场”指的是制造产品或提供服务的地方，在服务行业，“现场”是接洽与服务顾客的地方。管理人员的办公室很显然不能算是“现场”。“去现场”（Gemba，也称“现地现物”）指亲自到现场查看以了解实际情况。我们去现场寻找什么？去现场发现工作中存在的浪费、超负荷和不平衡。1. 浪费（Muda）就是生产现场的“七大浪费”：运输、库存、走动、等待、过量生产、过度加工和缺陷。现场的所有活动可以分为增值的和不增值的。例如：一位维修工程师拿着工具走了很长的路，走路是不创造价值的，只有当他使用这个工具维修、保养或安装机器时，才创造价值；2. 超负荷(Muri，也称“无理”)是指作业员、机器以及工作流程中的一种“费劲状态”。例如：一个新的作业员，在没有得到充分培训的情况下就接替丰富经验的作业员，他可能会不堪负重，效率低下，甚至犯错误，最终导致浪费；3. 不平衡(Mura，也称“无稳”)，一旦本来平稳进行的工作中断，或是材料、设备没有跟上，或是生产计划发生意外，就会产生不平衡。例如：流水线上的一位作业员用的时间比别人长，那么生产线上的其他人就不得不配合最慢的那位作业员，从而产生等待和不平衡。在工作流程间寻找浪费、超负荷和不平衡，是现场改善的起点。去现场寻找问题和发现浪费的方法是什么？“大野圆圈”是丰田生产方式（精益管理来源于丰田生产方式）的创始人大野耐一为训练经理们识别现场浪费的一种方法。就是在生产现场用粉笔画一个小圈，经理拿着秒表、笔和纸站在圈内，观察生产现场的操作流程，寻找浪费和需要改进的地方，包括：走动、等待、动作的浪费、超负荷和不平衡等，然后提出改善的建议。现场管理的金科玉律：1. 当问题（异常）发生时，要先去现场。当现场发生问题时，经理或主管应当立即去现场，掌握现场第一手的信息。2. 检查“现物”（材料、设备、产品、工具等）。在现场，“现物”可以是出故障的设备、不合格品、坏掉的工具、退货商品，甚至是一位抱怨的顾客。3. 当场采取暂行处置措施。管理者必须拥有决心，不应把改善的努力止步于“暂行处置措施”，而应当继续前行，找到根本原因并采取行动。4. 找到根本原因。反复问“为什么”，直到找到问题发生的根本原因为止，这一过程称为“问五次为什么”。当然，需要根据具体的问题来决定是问四次还是六次为什么。5. 标准化以防止再发生。当现场的问题解决完成后，就需要将新的流程或操作方法等标准化，否则，大家就不得不整日忙于“救火”的工作。
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