■ 集团人力部 朱慧慧

   基于集团“双轮驱动，连环提升”的战略主导原则，在今年成员企业的董事会签署审议过程中，各职能部门都针对性地做出调整与优化，以更好地为成员企业提供系统化的专业咨询支持。集团人力部在今年各成员企业的董事会筹备过程中，从贴近业务出发，强调从业务的角度来推动职能工作，也做出了相应的转变。

转变：从以审核为主到审核与评估并驾齐驱

人力资源部除对成员企业组织结构、人员编制、工资预算、培训预算等特定项目进行审核外，今年投入更多精力在人力资源评价方面。为了充分利用董事会这一总部职能部门与成员企业沟通互动的重要机会，我们提前探讨并多次修订人力资源评价项目与评价要素，试图通过对2015 年业务布局的理解与沟通，聚焦于评价要素来开展对于人力资源职能工作的评估，为业务目标的实现提供人力资源建议与支持。今年的评价项目分别聚焦于人力配置、激励机制、用工机制三个方面来开展。

聚焦一：人力配置

人力配置，即组织通过人员的布局以获取能力来达成业务目标。企业的目的是能够实现持续的盈利和增长，盈利和增长是结果，同样重要的还有过程，即如何保证可持续性的结果获取，这一过程因素可以简单地归为能力。企业要实现盈利与增长，需要什么样的能力来支持，能力的差距决定了人力配置的方向与重点。要避免就人力配置而陷于谈人员编制的增加或减少，帮助减少总部与成员企业之间可能会出现的关于人员编制多少讨价还价的现象。在人力配置方面，我们重点关注以下几点：1、基于业务目标，人才在数量、能力方面的准备度，评价人员计划变动的方向与核心业务方向的匹配；2、对现有人才的情况盘点，聚焦于现有关键岗位人员数量、资历、专业等对于核心业务的支持；3、人员流动的合理性，针对关键岗位人员以及一线员工的离职率，并区分主动、被动离职率来识别组织对于核心人员的保留情况；4、人员效率，主要从人员的投入产出来对内对外比较，评估阶段性人员布局相应产生的业务结果。

聚焦二：激励机制

激励是一种手段，为了促成目标的实现。组织的资源总是有限的，将有限的资源用于满足最重要的业务需求就至关重要。因此，激励是一个风向标，组织的资源偏向哪里，就会将组织的注意力引向哪里。一旦组织有限的资源没有被配置在核心业务、关键岗位人员及高绩效人员上，正激励便滑落为负激励。在激励机制方面，我们重点关注的是薪酬资源、学习资源在不同业务、不同岗位及不同绩效表现人员之间的区别，具体为：1、薪酬体系的合理性，即薪酬资源在不同业务部门、不同层级的分配情况，来识别其对核心业务的倾斜及与外部市场薪酬水平的行业差距；2、绩效结果与薪酬的正向关系，聚焦于奖金或提成等绩效激励措施的分配原则及实际执行情况，是否能够将高绩效员工与其他员工区别开来；3、学习资源的分配，即学习资源在核心业务及关键岗位人员方面的倾斜，以及投入在关键岗位人员的具体资源是否与能力盘点中的差距相匹配。

聚焦三：用工机制

用工机制，即通过对公司劳动用工的评价，识别其对公司未来发展可能造成的制约或风险。首先，以现有人员结构入手，包括层级、年龄、性别、服务年限等因素，同时结合实际发生的工伤、加班等劳动问题进行综合评估。比如，一线员工占绝大多数的成员企业，一方面面临年龄较长员工群体的相对稳定，另一方面在补充人员时面临人口红利优势削弱的大背景且无法有效吸引到年轻力量的现状，可能致使员工年龄逐步老化，这对于一线的服务效率定会带来影响。其次，通过将现有人员结构与计划人员结构动态比较，来分析人员结构的调整方向、人员增长速度，尤其是一线员工的结构调整与增长速度，是否有利于减少或抑制潜在的风险。今年是我们在成员企业董事会审议中做出转变的第一年，过程中保持与成员企业的积极沟通与融合，努力学习并提醒我们自身及成员企业的人力资源从业者们，能够逐步贴近业务，来思考人力资源问题，帮助推动业务的发展。