——万翔网商营销部合约大客户组的销售经

■记者  苏佳华

      编者按: “销售”,无论以怎样的形式存在,无论售卖的是什么,在每一个行业中都是不可或缺的一个重要环节。本周,我们邀请万翔网商营销部合约大客户组的姚伟达经理，来和大家分享他们的销售经验和心得。2014年迄今,万翔网商营销部的合约大客户组创造了销售额比去年同期增长2132.24万,增长率接近73%的骄人数据。短短十个月间，他们究竟使用了什么样的“武林秘笈”？

第一招：该“洗牌”时就“洗牌”

      “对于万翔网商营销部来说,2014年绝对是变革的一年”，姚伟达经理说。年初,集团领导决定,将万翔网商重新定位,从原本专攻办公用品的贸易平台改变为“提供办公设备用品与酒店电器类产品的‘E’站式整体解决方案服务商。”并且要打破原有的“政策性”订单依赖,真正具有市场竞争力的电商公司。

      重新定位后，万翔网商销售部于是开始了大刀阔斧的改革。首先，根据2014年的销售重点，将在已有文件政策指导下签订稳定合约的政府国企单位定位为“非核心客户”，所有需要进行市场竞争的非国企或是没有政策“庇护”的外地政府及国企，都定位为“核心客户”。根据公司定下的销售重点，销售部的姚经理与全体成员进行了一场“头脑风暴”，提出了近似于“重新洗牌”的销售资源分配方案。之所以要“重新洗牌”，是因为销售部原本的结构，是由专司维护“政策性订单”的大客户一部和专职拓展市场的大客户二部组成的。这样的结构某种意义上来说造成了资源分配不均并且难以激励每个销售经理的斗志。新的方案将一部和二部完全取消，合并统称为合约大客户组，原有的“政策性保护伞”被打破了，销售经理们站在了同一起跑线上。

      那么，重新洗牌后的客户资源又该如何分配呢？他们让所有的销售经理对自己前三年的客户资料进行梳理上报，然后参考田忌赛马的模式，在众人分析表决后，将客户资源分为最容易维护的第一梯队，相对困难的第二梯队，需要更多拓展的第三梯队。并且在每个梯队里每间公司都按照难易程度进行了排序。排序完成后，销售经理可以对这些公司进行竞拍式的资源竞争。接着由销售部成立评选小组，根据业绩完成度以及上升速度对每个销售经理进行打分，分数高者可以优先得到第一梯队的资源选择权。同时，为了兼顾公平，排名靠前的销售经理在第一梯队选择好客户后，在第二梯队的选择权就要往后靠，以此类推。这样，每位销售经理手上都会有“好牌”，也会有相对“差牌”，资源得到了稀释重组，每个人因为都有优劣势，也重新有了销售动力。

      “单单对组织结构和资源分配进行重组是不够的，我们的销售这次是要赤刀见红地上‘战场’去拼杀，有句话叫‘不想赚钱的销售不是好销售’，没有足够的绩效激励和完善的培训制度支持我们的销售经理，是无法完成这次挑战的。”姚经理说到。为了点燃销售经理们的热情，万翔网商决定将绩效考核规则和培训规则也重新洗牌。各部门经理根据网商的新市场定位和销售任务，集思广益提出了新的绩效方案并上报公司获得通过后，在新的绩效考核中，一单核心客户的生意，能得到的提成收入将比非核心客户的单子高达6倍，这等于在销售经理们开疆辟野的决心上再浇一把热油，让火烧得更旺了。有了奖励，也得有完善的培训和成长通道给销售人员打下坚实基础。整个大客户组只有20个销售经理，要完成庞大的销售额，需要更多有经验的销售人员。因此，如何让新入行的销售人员更快地熟悉行业，这也是个重要问题。在这点上，万翔网商采取了导师制模式。让入职两年以上的资深销售带领一个“新人”组成双人团队开展业务，让“新人”在工作中熟悉行业和学习销售技巧，“新人”的工作表现和业务开拓能力也将被不断地考核以及判断。如果公司判断一个“新人”已经可以“出师”，他将独立成一个拥有“竞拍”资格的销售经理，并且寻找他自己的“徒弟”，组成新的销售队伍。这种良性的循环，可以最大化缩短新入职的销售人员对行业的熟悉期，有效解决了人员紧缺问题。

      “该洗牌”时就“洗牌”——果敢的洗牌方式，给万翔网商合约大客户组带来了不同的精神面貌和内部良性循环的竞争态势，同时科学的人才培养计划和对市场明锐的意识都为大客户组取得今天的成绩打下良好的基础。

      除了第一招“武林秘笈”，万翔网商合约大客户组还使用了其他什么招数呢，请待下期分解……