■集团人力部  吴美明

   彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提到“显而易见的解往往无效”，是指在面对问题时，人们由于思维惯性往往采取熟悉的方法解决问题，没有深究问题产生的真正原因。这种情况下，解决方案看似简单直接，但效果却差强人意。这一理论也体现在绩效管理上，集团一些成员企业在绩效管理中常常采用诸如填表打分、排名奖励等我们最为熟悉的方式，但效果有时却不太理想。

   鉴于此，笔者认为，无论我们现在的绩效管理是考核、填表还是打分，未来我们都应当转变思路，改变观念，将绩效管理的根本目的放到一个点上：绩效的持续改善与提升。这是实施绩效管理的大前提，也是解决绩效问题的唯一出路。在明确根本目的的前提下，我们开展绩效管理工作需要把握以下要点：

Step 1  绩效计划和指标的制定

   既然实施绩效管理的根本目的是为了改善绩效，那么在指标的设置以及分解上都应从对公司的贡献度出发。因此在制定绩效计划时，首先要明确员工如何通过指标的达成实现对公司的贡献，明确公司的战略规划和年度计划，从公司整体的年度目标出发进行指标分解；其次，指标的设置要遵循层层分解的原则，由公司至部门，由部门至岗位，通过逐级分解既能够形成公司整体指标体系，又能够实现公司年度目标的有效承接与落地；第三，作为岗位指标的承接者，员工应拥有对指标的知情权，在设置指标与衡量标准时，管理者均需与员工共同探讨，制定出“双赢”的绩效计划。

   这是绩效管理系统思考的第一个环节，通过绩效计划和指标的制定，形成绩效改善的“物质基础”——绩效指标考核表和“精神基础”——员工的参与和认可。

Step 2  绩效的过程辅导与实施

   指标的制定并不代表管理者的工作结束，管理者在绩效辅导与实施这一过程中需要以合作伙伴的角色，帮助员工寻找实现绩效目标的途径，辅导员工解决工作中遇到的问题，并提供资源支持等。

   在绩效辅导与实施过程中，管理者首先要跟踪员工绩效指标完成情况，对员工各项工作是否按原计划开展、是否存在问题等进行及时的跟进；其次，为员工寻找问题解决途径并提供资源的支持，当员工遇到问题时，管理者需要以支持者和帮助者的角色出现。此外，绩效管理需遵循“无意外”原则，也就是在工作过程中，管理者和员工基本能够预计到绩效目标完成情况和相应的奖惩情况，这就要求管理者对员工的行为和表现作好记录，为绩效考核和未来改善提供事实依据。

Step 3  绩效的考核与结果反馈

   作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也与以前的方式有很大的不同。系统化的操作方式是“考核+反馈”，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不再是打分划等，而是绩效面谈；因此，管理者在完成对员工的绩效评分后，更重要的是应与员工进行高效的绩效面谈。在这一过程中，管理者应扮演诊断专家、辅导者的角色，首先针对员工上一绩效周期内员工表现进行反馈；其次，帮助员工梳理并认识自己的优势和不足，夯实员工持续改善绩效的基础。

Step 4  绩效持续改善与提升

   传统的绩效管理将绩效结果的反馈视为结束环节；而系统的绩效管理体系认为，绩效结果的反馈后将迎来绩效管理最重要的环节——绩效改善与提升。在进行绩效改善与提升时，管理者同样需要扮演诊断专家的角色，一方面是对员工的绩效完成情况进行全面诊断；另一方面是对部门绩效管理工作进行全面诊断。通过对员工绩效完成情况的诊断，与员工共同讨论制定相应的绩效改善与提升计划；通过对部门绩效管理工作的诊断，从指标设置的合理性、考核方式、结果应用等方面听取反馈，不断完善部门的绩效管理系统。

   绩效管理追根究底既不是方法，也不是手段，而是一种持续改善的思想。我们需要做的是在工作中从思想、行为上做出根本的改变，将绩效指标的设置、过程的辅导、结果的反馈聚焦于绩效持续改善这一根本目的，使绩效管理的实施能够真正解各决公司在经营管理中遇到的问题，真正的服务于各公司战略的落地与目标的实现。