■佰翔汇馨酒店  郭子臻

        酒店行业是一个重资产服务性产业，投资酒店旨在获取较好现金回报和资产增值，但如何有效管理酒店经营性现金，以期达成出资者或股东方初始投资目标？据了解，厦门佰翔汇馨（威斯汀）酒店（以下简称“威斯汀酒店”）凭借喜达屋酒店集团信贷体系以及商业信贷管理的种种做法，实现了应收账款周转天数不足5天。笔者借本文对此作初步介绍，希望为集团各成员企业提供有益借鉴。

   本文“信贷”是指商业信贷，而非银行信贷。商业信贷是经济发展的产物，是企业为了扩大商业规模，提高销售收入而给予下游企业提供的，允许其滞后支付款项的商业信用。

 信贷单位不等同于协议单位

        我们首先要区别信贷单位和协议单位。在威斯汀酒店，是否给予客户商业信贷的前置条件和判断标准有两点：一是业务量，威斯汀酒店要求每月给酒店带来的业务量不低于3万人民币；二是信贷审批，信贷经理通过各种途径调查客户以往信贷背景，在营销部门提交信贷诉求后拥有审批权。

   对于那些希望到酒店消费，但又不满足上述条件的公司客户，酒店可以签订合作协议，给予一定的价格优惠，但要求客户要现场结算，这就是所谓的协议单位与信贷单位的区别。相比国际品牌酒店，不少的国内酒店将信贷条款与业务合同捆绑在一起，不区分协议单位与信贷单位，只要成为酒店协议单位，则自然有了挂账权限。信贷从一种优惠条件变成了一种必需条件，这就是一种缺乏信贷体系的表现，或者说，仅仅把给予客户信贷作为一种促销的手段，而忽略了信贷可能带来的风险。随着年限的增加，酒店协议单位不断增多，挂账单位也不断增多，信贷风险年年增长，最终会造成酒店的利益受损。

 信贷体系助力核心竞争力打造

        信贷体系除了为客户创造价值，给酒店带来收益外，还有一个很重要的潜在作用，那就是为酒店管理人员节省下时间精力，用于打造酒店核心竞争力。

   很多酒店由于缺失信贷体系，管理人员需要耗费大量的时间在应收账款的管理上，分散时间和精力，不利于经营管理工作精细化，反过来制约了酒店的发展。而威斯汀酒店由于有一套严格的信贷体制，保证了酒店整体的信贷风险控制在正常水平，营销、运营等部门可以把更多的精力投入到提升品牌影响力、拓宽营销渠道、建立常客体系等核心竞争领域，促进酒店经营收入增长。

 根据信贷体系设置合理组织架构

   威斯汀酒店信贷体系的主要核心是财务部的信贷经理及应收款两个岗位。应收账款的追讨责任主要在信贷经理，其要对申请信贷额度的客户进行信用情况调查、审批，应收账款追讨工作主要由财务部来执行。

   而很多国内酒店并没有设置信贷经理的岗位，仅仅设立应收账款核算岗位，应收账款的追讨责任主要在营销部门，营销部门的绩效考核体系往往包含了对应收账款追讨情况的考核，这种信贷风险明显更大。首先，将应收账款的责任交给营销部门，意味着酒店对信贷客户行业资格审批不再严格，营销部门决定哪些客户能成为信贷单位并对最终的收款负责。而营销部门的主要目标在于争取更多的销售收入，在这样的动机下，销售人员往往会忽略客户的信用背景，尽量争取更多的销售提成。一旦出现款项无法收回，则个人仅承担次要的部分，主要后果由公司承担。其次，从内控制度原则来看，销售与收款是两个不相容的岗位，由不同人员负责，才能够互相控制，确保收款环节更加严密，杜绝舞弊的现象。

     信贷体系行业组织架构需要根据酒店的业务量来进行调整。通常来说，应收账款的比例应控制在月营业额的20%-30%以内。如果是应收账款余额偏大的酒店，则就要考虑提高信贷单位的准入门槛，或者增加信贷体系的岗位设置，以避免产生过高的信贷风险。通过一系列的信贷程序政策，威斯汀酒店的信贷客户目前控制在40-50家，形成一套严格的商业信贷体系。