近年来，集团处于高速发展阶段，更强调知识的积累和运用，有效提高组织智商。在此背景下，集团培训体系首先对旧有的课程体系进行改革，将以岗位性质为基础的培训体系，逐步发展到以岗位任务和能力为基础的更为有效的融合。作为培训体系的核心软实力支柱——培训课程体系应该如何升级呢？笔者有如下思考：

ASK培训课程模型

   按照培训课程模型“Ask（Attitude态度、Skill技巧和Knowledge知识）进行分解，A——态度类培训包括企业文化、公司价值观、职业化精神和团队协作等内容。集团将态度类培训作为普及培训，主要让新员工了解集团历史、文化价值观等。态度培训将成为今年第一批迁移到E-Lerning学习平台的内部课程，以后新员工入职后会分配到一个学习账号，打开电脑进行自助式态度类培训，并通过在线考试即可。

   S——岗位技能培训主要通过“学+练+考”模式实现。“学”分为在线学习和课堂学习，员工先通过“学”了解正确的技能，再通过反复的“练”掌握技能要点，最后用“考”检验员工对技能的掌握情况。比如酒店培训员工清理客房，可以把正确和错误的操作制作成多媒体素材上传到E-Learning学习平台上，供员工学习和比较，再提供实际的训练环境，让教练帮助员工纠正技能错误，最后通过考试评定技能是否掌握。

   K——专有知识类培训是课程模型中的重点和难点，我们从呈现和传播两方面着手进行探讨和规划。

绘制关键岗位学习地图

   绘制集团关键岗位学习地图，按照职能种类关系，明确业务流程，对岗位的关键任务和能力进行分析，梳理达到各阶段绩效所需掌握的知识，设计岗位能力模型。我们将争取在2-3年内完成全集团关键岗位能力模型及职位发展通道的构建，确保员工知道应该学习什么知识能够达成岗位目标，并缩短员工形成岗位能力的时间。同时，借助E-Learning系统，实现集团岗位知识索引，让员工按照岗位的知识需求，有针对性的做好知识积累和分享。

改进内训师培养

认证方式

   作为培训体系重要载体，课程体系承载了企业专有知识沉淀的主要作用。课程设计和开发的过程同时也是实现企业内部关键岗位工作任务和能力标准化的过程。集团不断改进内训师培养认证方式，从最初的一人一门认证课程，发展到工作内容专家（有经验的员工）与课程开发专家合作的小组模式。由内训师对工作内容专家进行BEI访谈（Behavioral Event Interview行为面试访谈法），对岗位所需要的关键知识进行提炼，然后通过众包的方式，保证课程内容的标准化及品质。

   内训师不光要掌握课件开发和制作、演讲表达技能等传统技术，还要能够运用“世界咖啡研讨法”、“众智思考”等OJT（On the Job Training在岗培训）工具，通过研讨把工作内容专家的经验和知识“抠”出来，让知识和经验在研讨中得到完善和提炼。此外更重要的是形成知识列表，把相关知识点整合在一起，方便学员快速掌握专业问题点。最后将知识列表进行整合，就能形成集团专有知识库。