兆翔科技副总经理  陈先禹

   2013年，兆翔科技将主营业务转为以建筑智能化和民航信息化为主，机电设备工程技术服务为辅。公司整合资源，聚焦主营业务发展，获得一定的市场肯定，但在专有知识和外部市场拓展方面积累尚且不足，某些生产环节仍经常出现重复性错误，其症结就在于公司的知识管理体系尚未完善。组织知识如果不显性化，没有融入到流程中，就很容易被遗忘，难以传承、更新。兆翔科技将把知识管理体系建立作为重点工作，通过加强工作标准化，流程规范化，强化工作的执行力，加快构建兆翔科技的核心竞争力。

建立体系

工作标准化

   建立知识管理体系，首先要将各项工作制度、规范、流程标准化，并根据外部环境的变化不断进行更新完善。兆翔科技标准化工作需要从两方面着手，即维保工作标准化和项目工作标准化。

   维保工作标准化方面，兆翔科技ISO质量管理体系运行多年，各项规程、规范、流程都比较成熟，标准化程度较高，但维保工作标准化要与时俱进，及时完善操作规程、规范。如候机楼交换机系统已更新改造，设备型号、技术标准已经变更，操作规程、维保规程和应急保障规范都要及时更新完善；对于新增的设备系统或工作范维，如800兆通讯系统、内通系统、机坪运营管理系统、T2候机楼、地下停车楼等，公司要及时做好相关标准化工作，制定相关的流程规范；如在工作中发现的规范、规程不合理，要及时修改完善；为了更加易于掌握、快速反应，部分规程还需要进行针对性的简化。此外，公司对维保工作过程中出现的问题要制定案例收集、经验分享的制度，并利用专题会讨论进行讲评，通过信息网络平台共享。

   项目工作标准化方面，公司要根据以前项目生产流程运作发现的问题，参考标杆企业成熟的生产管理经验，组织相关人员梳理工程项目的所有环节，贯穿立项到售后的各环节，从实际出发，调整完善项目的整体工作流程，形成公司建设工程流程管理规范标准；同时结合公司项目管理系统的开发建设，及时将项目流程与系统的调研需求书关联。后续PM2项目管理系统上线，将成为公司工程建设规范、清晰、高效、可追溯性的可靠平台。

改善管理

流程规范化

   首先，在绩效管理方面，兆翔科技将推进项目人员成本费用核算包干办法。原来公司人员施工补贴采用公司定标准并与合同工期挂钩，按经审核的人员数发放，项目综合绩效与合同额挂钩，由此出现了项目部未能主动合理按照工程项目的进展情况适时调配人员，造成人员浪费，效率低下，人工成本较高。公司统计了8个有代表性的项目，项目人工补贴加综合绩效与合同额的比值为0.9%-1.3%之间，而行业的相应比值都控制在1%以下。兆翔科技着手调整公司绩效考核管理规定，将施工补贴和项目综合绩效改为项目绩效，并与合同的额度挂钩，让部门包干，包干的项目绩效兑现与工程进度和工程项目进度款的到款情况挂钩，这样既可解决目前在人员使用上的问题，同时为大项目制的实施打下基础。

   其次，在设备材料管理方面，兆翔科技应强化相关工作流程，明确深化设计工作由设计所负责，编制项目设备材料清单，交由总工室审核，工程项目部提请设备材料需求单，采购部将需求单汇总与审核后的清单比较，把控偏差，并反馈给设计所和项目部，并要求就问题作出说明。同时，计财部要牵头对公司非零星项目进行项目竣工盘点，对工程项目剩余的设备材料规范管理，从回收入库、管理调拨、使用出库都要制定明确的规范管理标准。

   再次，在项目总结制度方面，要制定涵盖项目全过程主要环节的总结标准，环节主要包括：营销、设计、需求调研、深化设计、采购、施工、售后等，以总结提升项目人员的经验，并归纳提出解决办法；同时要强调用户体验，利用丰富的工程经验实现用户的感性需求，强调服务质量的反馈调查，并对调查结果统计分析；此外，在工程实施的全过程链条中强调后道工序给前道工序提意见，反馈问题，这样利于前道工序的改进提高；所有数据信息都要及时体现到相应的流程、规范制度中，要求项目人员人人掌握。

   最后，在劳务合作采购管理方面，公司要建立合作队伍库，规范劳务合作队伍进出库管理及劳务采购招标管理，建立以合作队伍服务质量业主方调查办法，合作队伍评价标准等为主的劳务分包商考核标准，明确以采购部牵头、计财部、项目部、工程部为成员组成的劳务分包商招标小组，及劳务合作队伍采购工作流程规范。