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如何治理“大企业病”
发布时间:2014-04-28
 

苏宁近期酝酿新一轮的组织架构大调整,苏宁易购在此轮调整后将完全融入集团,不再独立运作。在苏宁的各地分公司,绩效的计算方式已经发生悄然调整,苏宁易购的业绩考核任务开始与门店合二为一,各地区公司既要负责门店运营,也要承担易购在本地区的销售业绩,避免线上线下左右手互博。

   对于此次调整的原因,苏宁云商董事长张近东给出明确解释:“我们的体系越来越庞大,组织越来越复杂,但体系之间的协作却越来越难。现在一些干部变得越来越本位、封闭,事不关己高高挂起,这种心态的存在使得工作沟通的成本上升,导致沟通效率降低。”他指出,苏宁要吸收互联网公司在组织架构方面的优势,推动组织架构更加扁平化,以产品决定目标、项目决定组织,集中力量办大事。

微思考

   张近东谈及的苏宁组织机构存在的一系列问题,就是所谓“大企业病”,很多优秀的企业在治理“大企业病”有成功经验和做法,可供借鉴。

一、去机关化

   集团、二级集团和成员企业的组织结构应该扁平化,围绕业务进行积极调整,使整个组织更加精简,缩短命令链,保证企业的运营效率。

二、培养全局视野,建立“项目团队”去为企业解决问题,提升绩效

   小型化的“项目团队”可以跨过整个公司的中间管理层,以横向连接各部门的方式来开展工作。它不但打破了部门之间的界线,而且能够直接面对顾客实现公司的整体目标。比如企业内部可以就某个问题的解决成立OJT团队,进行绩效改进的研究和探索,提升组织机构的高效精干,减少公司的用人数量。

三、化小核算单位

   海尔将企业内传统的“正三角”组织颠覆为“倒三角”组织,一线经理在“倒三角”的最上面直接面对顾客,管理者从“正三角”的顶端变成“倒三角”的底部,从发号施令者变为资源提供者。海尔在此基础上,总结出“自主经营体”的变革模式,就“自主经营体”的部门和组织划定市场,按照“留足企业利润,挣足市场费用,超利分成”的原则进行经营,这种倒逼机制促使销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。海尔“自主经营体”的核心是强调一线员工的重要性,以客户导向为中心进行组织改造。

——摘自集团人力部内刊《才智》2014年第二期作者张宏



 
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