兆翔广告总经理  林声纲

   创建智慧型组织的突破是多方面的，兆翔广告的关键在于以“求变”来求发展，即通过在业务结构模式、企业思维体系以及企业发展方向上的大胆变革和试错，探索出新时期适合兆翔广告的发展之路。同时在原有业务上做好谨慎的两手准备，保障公司持续、健康的发展。

   智慧型组织的特征包括“支撑更新的组织结构、持续改进理念的到位、较高的变革能力”。其关键在于组织不依赖个体观念，形成自我学习、更新的思维能力，以保障组织的健康发展。兆翔广告2014年工作思路关键词定为“变革”，正是因应公司现阶段的发展需要而提出的。

优化

业务结构模式

   兆翔广告的媒体业务主要由三部分组成：包括专营权业务、外部非专营权业务及合资业务。集团旗下口岸媒体专营权业务是公司的经营核心，目前专营权业务的增长正受到多方面因素的限制：客观因素方面，户外媒体减少导致高价值媒体资源大幅缩减；行业现状方面，行业通行的折扣率和上刊率很难有实质性的较大突破；客户方面，目前客户结构中多个行业受经济影响明显，或是缩减投放预算，或是难以承受媒体价格上涨，这些因素都导致兆翔广告客户流失。

   不仅专营权业务的瓶颈效应日益明显，合资业务也大幅减少，要保证兆翔广告整体业务大幅增长，唯一的突破口就是加速发展外部非专营权业务。2014年，兆翔广告将从以下几个方面加大外部新业务形态的拓展：

   首先，以正在进行全媒体类型代理谈判的融汇地产、格力空调为例，针对部分单纯投放媒体的客户拓展“品牌管家式”综合代理业务。其次，借鉴2013年在广州车展上成功引入一汽大众汽车投放的经验，凭借公司的综合能力扮演代理枢纽，以本地为主、外地为辅，开拓短期业务机会。第三，以代理兴业信托投放深圳机场项目为例，突出强化本地服务优势带来的业务机会，及时掌握省内客户需求，大辐提升外部代理业务。第四，加强与外部机场的点对点联盟，建立多机场广告运营商合作拓展业务的联盟机制。

变革

企业思维体系

   兆翔广告在业务上突破求变，是建立在公司政策引导、团队工作氛围、员工能力认知等层面的“智慧型”变革，其源动力在于思维变革。公司一直在探索不同的业务方向和组合，尝试不同的能力和资源配比，研究不同的客户结构和业务比重，不断引导团队以新的业务思维模式重新审视营销工作，并从“各司其职”向着“齐心协力”转变。公司将从上至下贯彻“求变”的企业思维模式，真正发挥组织智慧。

   首先，兆翔广告将向市场化的广告公司氛围转变，建立统一且正向的团队价值观作为企业文化建设的核心，强化高效率、负责任、积极主动的价值观念，在员工中形成一致的战略目标并保证有效执行。其次，向有计划、有目标的营销思维转变，启动大客户营销策略，更好的调配企业资源，让市场效益最大化。第三，向“公司业务，人人有责”的思维转变，贯彻全员营销的思想以优化各部门协作，以更强的凝聚力和创造力推动业务发展。第四，向“一切为了市场”的思维转变，全面调整销售政策适应市场需求。第五，向专业化媒体运营的思维转变，加强媒体的数据化评估。

探索

企业发展方向

   2014年不仅是兆翔广告的变革年，更是战略元年。从公司战略层面来看，“求变”的关键在于帮助公司减少对原有经营模式和既得资源的依赖，兆翔广告将从三个方向进行探索：首先，以媒体资源运营商的定位开发或合作经营外部户外媒体资源，创造新的媒体形式，以此扩充可控的专营媒体库，推动公司持续发展。第二，从媒体运营商转型为媒体代理商，加大外部代理业务的广度和深度，从上游整合、购买更多元化的高价值媒体资源，为客户提供综合性的媒体代理服务。第三，整合、构建合作平台，挖掘内部价值，推动公司从产品销售主导向文化创意平台运营转型。

平稳过渡

两手准备

   为了在“求变”的探索历程中保证平稳过渡，兆翔广告需要在原有业务上谨慎做好两手准备。首先是内部与外部业务两手准备，初期不改变现有销售团队结构，短期内保留业务指标内部、外部并存的方式。同时在现有销售团队中着重挖掘、培养擅长外部业务的销售人员，成立独立的外部业务销售团队。其次是业务与创新人才两手准备。逐步提高专业人才比重，完善公司专业职能团队，并强化其在业务谈判中的作用，引导媒体代理投放业务由销售谈判型转变为专业指导型。同时注重创新人才选拔，作为公司业务创新、战略方向求变的人才储备。第三，媒体营销属于“金牛”类业务，要在维持原有媒体业务团队稳定性的同时，对原有媒体业务进行合理拆解，逐渐将经营重心调整至新的发展方向，并强化新业务与原有媒体代理销售业务间的有效互动。