元翔集团副总经理  林伟民

         如何迅速培养和形成元翔集团的专有能力、专有知识？如何锻造成为行业领先的机场投资专家？本文从机制体制建设、共性资源整合配置、隐性知识显性化、前瞻性课题研究等方面对打造“智慧元翔”进行了思考和探索。

建立健全机制体制

全力打造智慧型组织

          从2003年开始，集团开始实施“机场重组机场”战略。集团机场版图不断扩张，形成以“元翔”为品牌的空港板块，涵盖了不同等级、不同层次的机场类型。为了将四地机场的运行和规划建设管理经验转化为企业价值，我们要全力打造智慧型组织，把个人智商转换为团队智商，将隐性知识转换为显性知识，迅速提升元翔集团的组织智商，提高优化配置资源创造价值的能力。

         元翔集团要锻造成为行业领先的机场投资专家，首先要建立健全机制体制。一是在形成公司架构基础之上，制定部门及岗位职责，明确与旗下各机场公司的职责分工。二是研究、分析相关产业政策、动态趋势，编发《元翔视角》，打造知识共享平台。三是建立日常学习机制，积极开展内部岗位技能培训，不断提高业务水平。

         今年元翔集团还要进一步加强机制体制建设，建立健全各项管理制度，推进规范化管理和机制创新，培养专家型员工。一要建立并逐步完善基本规章制度及业务规程，从人力、培训、合同管理等方面强化制度建设。二要完善业务工作规程，制定建设工程管理规定实施细则，完善各类作业指导书。三要深化管理标准，完善各类“元翔设计与建设标准”。四要加强资源整合与配置，建立四地机场建设工程和机场专用设备供应商档案库，并进行定期评审及更新。五要深入推进绩效管理，建立并完善公司绩效管理制度，以绩效管理推动机制体制创新。

整合四地机场资源

发挥组织智慧的应用价值

         整合、配置共性资源,就是要实现资源组合的最优化，创造新的价值。一是统筹推进四地机场航线整合营销。利用集团整体资源优势，采取“以大带小”的营销策略，“走出去、引进来”，结合四地机场的特点制定航线拓展方案，优化航线结构，协调相关航空公司新开航线，重点协调争取时刻资源，优先安排与武夷山关联航班的厦门时刻。去年四地机场新增航线76条，运输生产领先行业平均增长水平，完成飞机起降25.9万架次，比增14.83%；完成旅客吞吐量2951.1万人次，比增13.74%；完成货邮吞吐量41.2万吨，比增11.37%。2014年将继续紧盯市场，抓住机会，加强对航空市场的分析与把握，科学规划航线，强化营销力度，力争集团四地机场航空业务量再上台阶，实现集团“211”目标。二是做好机场专用设备采购，发挥集中采购规模优势，逐步建立机场专用设备的知识信息体系和管理体系。元翔集团从2013年8月接手机场专用设备采购以来，组织的采购项目费用相比预算约降低了15%。2014年要制定元翔板块机场专用设备采购实施细则，建立并完善机场专用设备供应商库并跟踪评定。三是整合板块建设资源，精心研究规划布局。按照“就近保障、集中调配”的原则，通过对机坪现有资源、运行保障需求和T3、T4分工等方面的调研分析，形成各区域的功能调整和具体规划方案，为未来异地机场的机坪岸线资源价值开发提供实践经验；针对新货站拟选地块的不规则等条件限制，提出“标准模块化”建设的积木理念，为板块内货运站的规划设计提供新思路；将商业MALL的模式引入到T4航站楼的平面规划和商业策划。

汇聚经验与数据

推动共享智慧成果

         隐性知识转化成显性知识，至少要经历三个环节：剥离、管理、应用，实现这个转化需要一套系统的流程规范。元翔集团首先在工程建设方面营造“一方搭台，多方唱戏”的交流平台，总结厦门机场三期改扩建的经验和教训。一方面邀请各专业负责人、关键设备供应商举办讲座或研讨会，分享工程建设、设备使用中遇到的问题和解决经