今天讲课的主题是“提高组织智商，加大集团发展的智慧含量”，主要分为四部分：第一部分是集团不同发展阶段的智商层次分析，简单阐述不同背景所对应的智商需求，以及集团在组织智商方面呈现的问题；第二部分从理论层面上简单介绍组织智商与智慧型组织；第三部分重点探讨提高集团组织智商的三种路径；第四部分探讨如何把组织智商转换为企业智慧。

第一部分  集团不同发展阶段的智商层次分析

 （一）基于内部资源发展的智商表现

         集团是在资源优势明显、行业发展起步较慢的背景下发展而来的，在这个阶段，由主业带来、足以支撑其他产业发展的资源优势较明显，集团智商呈现三个特点：一是认识资源、运用资源，并使存量资源价值最大化。集团最早在国内民航业提出机场资源由客货流资源和土地资源构成，并立足于这两个资源大力发展机场的非航空业务，现在这两个观点已被广泛应用。二是因为立足存量，所以思维及决策方向和领域相对集中。因资源均集中在机场周边，集团规模不大，企业层级不多，决策环节少，信息传递路径（神经中枢）短，信息量小，市场反应要求不高，所以，这个阶段集团可以实行单一法定代表人体制，重大决策都集中在集团本部。三是基于优势资源的经营，环境相对单纯，对手不明显。

         基于这样的特点，我们的学习方式是单点学习、快速应用（跨业复制）。因为民航业相对落后，我们的资源应用手段是从其他体制机制更成熟的行业复制而来；采取的决策方式是：单层决策、单向决策，集团大概处于中学时代的智商水平。在这个资源依赖型的阶段，我们发展的体现是通过存量资源价值与市场机会的把握和运用，在行业中以相似的资源创造不同的发展结果。

 （二）全面进入大市场时期的智商要求

         目前，集团的存量资源已开发得差不多，正面临着从“资源依赖型”向“能力依靠型”的转型，在存量资源的有限性决定了集团发展的有限性的背景下，我们需要跳出机场，从整个大社会、大视角去获取、聚集和配置那些能够为我所用的政策、要素等资源。这个阶段集团智商呈现如下特点：一是获取资源，整合资源(多要素)，即资源组合的最优化。原来是以卖资源为主，而现在要去获取新的资源，要整合更多的资源、要素，并实现最优化组合，视野、思维、手段都发生了新变化。二是规模扩大，层级增加，决策环节多，信息传递路径长，信息量大，市场反应加快，决策难度提高。三是多区域、多市场、多竞争对手、外部环境复杂、要素组合难度大。在如此复杂的外部环境中，我们需要在资源要素组合上发挥独特作用，智商水平也需要从单学科应用的中学水平，提升到多学科综合知识运用的大学水平。

         这个阶段的学习方式是：多领域、多层面、动态性、综合性；决策方式是：多层级、多维决策。在发展项目、计划投资时，要多角度考虑政策、市场、要素等多方面风险。我们的发展预期是各公司核心竞争力的基本成形及集团化、产业互动的基本形成，产业格局基本稳定，各公司发展进入稳定期。全面进入大市场后，对我们的智商提出了更高要求。

 （三）组织智障在集团的表现

         在艰难的转型过程中，我们常感觉到力不从心，很多想做的事做不到或者很慢，这就是集团存在组织智障的表现。

   1、系统预见性差（察觉力、思维力不足）

         一方面，企业发展路径迷失。许多企业对自己的发展目标、发展方向还很混沌，对发展路径、产品方向还很茫然。另一方面是看不到已经发生的变化。市场在变，环境在变，可是思维仍然保持惯性，存在较严重的系统预见性差的问题。主要原因是视角偏低，视野偏窄，思路局限；受制于思维惯性、定式；源于缺乏组织洞察力，缺乏数据、信息的掌握和分析能力等。

   2、组织系统能力阻滞（注意力、应变力不足）

         一是战略规划与执行脱节。有些公司战略规划明确，但执行落后，缺乏明确的实施步骤和阶段性目标，导致越做越没有信心；有些公司在落实董事会的整体战略中，还停留于局部思考，不能从思想、认识、方法、知识上真正跟进。二是目标清晰而结果背离。最典型的是工程管理方面的工程造价和工期问题，每个项目都有明晰的工期和报价，可总是无法按期完成、控制预算。这些主要是因为没有形成团队的共识，取向及力量分散；专注度不够，分散有限资源；不善于运用管理的手段与工具。

   3、行为矫正能力差（记忆力、分析判断力不足）

         一是重复出现过去的错误。如候机楼物业管理不善、酒店器皿采购严重超购现象的重复发生等。二是纠偏纠错能力低。如建筑材料的超标使用、设计方案的不合理等现象频频出现，使集团在发展中付出了巨大的额外代价。这些都是因为缺乏对问题的敏感性或不敢正视问题；组织失忆，忘记发生过的问题，忘记自己设定的标准规范；疏于对问题根源的分析，找不到解决方法。

   4、知识更新能力低（学习力、想象力不足）

         具体表现为走不出传统业务，找不到产品、技术、模式、管